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Quali competenze servono oggi alle aziende vitivinicole?

Il mondo del vino è in continua evoluzione e di conseguenza il mercato enologico muta con la medesima velocità portandoci ad assistere a fenomeni fino a qualche anno fa impensabili. L’ampliamento delle potenzialità comunicative dato dai nuovi strumenti tecnologici e l’interessamento degli investitori al settore vitivinicolo hanno portato ad una serie di trasformazioni.

Alcuni esempi sono dati dall’acquisizione, da parte di società estere, di alcune storiche realtà italiane oppure da industriali del nostro paese che hanno propagato la loro attenzione verso la viticoltura dando origine a nuove attività (alcune di elevato successo). Tutto questo ha favorito l’ingresso di modalità di produzione e commercializzazione inconsuete, provocando una certa tensione all’interno del contesto vitivinicolo che, come tutti gli ambienti rurali ed agrari, risulta abbastanza impermeabile alle novità e ai cambiamenti. In questo complesso rimescolamento di visioni, metodologie e sistemi di gestione qual è la risposta delle aziende? Cosa ricercano nelle risorse che vanno ad inserire nel loro organico? Come rispondono gli enti formativi ai mutati bisogni delle imprese e quali attività organizzano per fornire ai futuri professionisti gli strumenti per far fronte all’ambiente lavorativo? Queste sono state le domande che hanno guidato lo studio Wine Skills To Market condotto da Mario Deltetto, Stefano Labate e Roberto Verano in collaborazione con l’istituto ITA Umberto I di Alba.



GLI OBIETTIVI DEL PROGETTO
Lo scopo del progetto è stato quello di far interagire le diverse parti che compongono il mondo enologico al fine di ascoltare le loro esigenze e sintetizzarne i bisogni in soluzioni che possano essere veramente funzionali. Per fare questo il programma è stato suddiviso in due momenti, in modo da poter recepire sia le necessità delle imprese che quelle degli studenti. In entrambi i casi è stato scelto un campione di convenienza, dato che sono state selezionate le aziende (in totale 17 cantine) che ricevono i tirocinanti dell’istituto mentre sul versante degli studenti ci siamo concentrati su coloro che frequentano il sesto anno (che abilita alla professione di enotecnico). La rilevazione dei dati è stata effettuata con due strumenti creati per l’occasione in modo da poter focalizzare l’attenzione su argomentazioni pertinenti.

WINERY PROJECT – L’INDAGINE CON LE CANTINE
Il primo punto da evidenziare è la composizione del campione, dato che la maggioranza (il 70,59%) ha dichiarato di essere a conduzione famigliare mentre una parte più piccola (l’11,76%) ha affermato di avere un sistema di gestione più vicino alle nuove forme di management. La restante parte (il 17,5%) può essere considerata un ibrido tra le due categorie, dato che accanto alla guida famigliare sono presenti delle figure dirigenziali esterne. Indubbiamente questa distribuzione rispecchia abbastanza bene l’universo produttivo di Langa, Roero e Monferrato, costituito da aziende in cui la tradizione e il legame con le passate generazioni è fattore rilevante.
In seconda battuta concentriamo la nostra osservazione sul numero di bottiglie (vedi tabella 1). E’ possibile constatare dai risultati riportati in tabella che la maggioranza delle cantine è rappresentata dall’ultimo scaglione (ovvero oltre le 200.000 btg), tutto ciò indica che le nostre realtà si sono notevolmente sviluppate anche per quanto riguarda le dimensioni. Questo è il frutto dell’importante sforzo che i vignaioli hanno compiuto negli ultimi quarant’anni per migliorare con sempre maggiore impegno il livello quali-quantitativo della filiera vitivinicola. Seguendo questa metodologia si sono concentrati sul prodotto e sulle tecnologie per giungere al massimo risultato ma hanno messo in secondo piano gli aspetti legati alla gestione di altri processi (comunicazione, risorse umane, marketing, etc.). Uscendo un momento dal mondo enologico possiamo affermare che le imprese contemporanee di grande dimensione al fine di elaborare piani di management ben definiti e univoci tendono a fissare degli obiettivi. L’obiettivo aziendale può così essere segmentato e adattato in ogni reparto in modo che le diverse componenti possano coerentemente convogliare le loro risorse.
Dalla nostra rilevazione invece emerge che ben il 23,53% degli intervistati hanno ammesso di non essersi posti un obiettivo specifico per il 2016, anche se la quasi totalità di essi si inserisce nella categoria più produttiva. Questo è un dato abbastanza preoccupante perché se i vertici di un’azienda non hanno chiaro il traguardo da raggiungere rischiano di mettere in atto strategie tra loro contrastanti e di non motivare correttamente i loro collaboratori. A coloro che invece hanno perseguito un obiettivo nel 2016 abbiamo chiesto di indicare con un punteggio da 1 a 6 quanto pesavano i fattori riportati nel grafico 1.

E’ indicativo come il miglioramento della comunicazione e della commercializzazione siano considerati fondamentali mentre il miglioramento della qualità del prodotto - sia quello con una media più bassa. La situazione descritta ci informa che i produttori (a cui abbiamo sottoposto il questionario) hanno acquisito una percezione positiva dei vini da loro offerti, mentre sul versante della comunicazione e della commercializzazione si sentono più carenti. Negli ultimi due decenni è cambiata l’immagine del vino ed è cambiato il modo di approcciarsi a questa bevanda da parte dei consumatori.
L’elaborazione di strategie efficaci con cui proporre il proprio brand, la costruzione di uno storytelling coerente con la propria storia, conoscere e scegliere con accortezza i canali attraverso i quali effettuare una corretta distribuzione rappresentano un’area di competenza sulla quale i produttori sembrano percepire le maggiori difficoltà.



IL TECNICO DI CANTINA – ALCUNE RIFLESSIONI
Tutte le cantine analizzate presentano un enotecnico nel loro organico che in alcuni casi è affiancato da un enologo o ad un agronomo. Abbiamo dunque cercato di comprendere come queste figure vengono percepite in modo da evidenziarne i punti di forza e le criticità. In maniera abbastanza evidente emerge che le aziende apprezzano il livello delle competenze specifiche e questo indica il buon lavoro compiuto dalla Scuola Enologica di Alba e dall’Università che permette alle aziende di avere personale altamente specializzato e di sentirsi sicure sull’effettiva qualità delle uve e del vino.

Come si evince dal grafico 2 alla domanda – Sanno diagnosticare le dinamiche produttive? – e alla successiva – Conoscono le innovazioni enologiche utili alla cantina? – i punteggi medi si attestano su livelli abbastanza alti mentre si abbassano sensibilmente sul versante delle soft skills, infatti all’item – Sanno gestire i rapporti con i loro collaboratori? – e al seguente – Hanno buone capacità comunicative con clienti/fornitori? – i giudizi sono stati meno positivi. Abbiamo ritenuto opportuno approfondire anche gli aspetti da potenziare. Coerentemente con quanto espresso precedentemente dal questionario è emerso (vedi grafico 3) che l’aspetto su cui è necessario lavorare maggiormente sono le competenze relazionali. Partendo dai feedback ottenuti dal campione di realtà vitivinicole ai quali è stato sottoposto il test possiamo affermare che le abilità trasversali come l’interazione equilibrata con i propri collaboratori, la costruzione di una buona relazione con clienti e fornitori sono competenze ricercate dagli imprenditori del settore e su cui è necessario lavorare.
Il lettore potrebbe comunque chiedersi perché un tecnico debba sviluppare delle abilità relazionali, in fondo la sua attività è principalmente pratica e la soluzione dei problemi che si possono verificare sono legati ad una approfondita conoscenza specialistica. Quale giovamento è possibile trarre da un potenziamento di questi aspetti? Dopo aver dato uno sguardo ai feedback provenienti dagli studenti, proveremo a dare una risposta a tale quesito.

ENO PROJECT - LA PAROLA AGLI STUDENTI
Attraverso la fase “Eno project” siamo entrati in contatto con i ragazzi dell’ITA Umberto I di Alba; tra pochi mesi si troveranno nel mondo del lavoro e il nostro obiettivo è stato quello di sondare la loro considerazione rispetto ad alcuni temi correlati al mondo dell’enologia ma che per il momento sono ancora poco approfonditi:
1 Psicologia dei consumi e neuromarketing
2 Web marketing
3 Soft skills (competenze relazionali, leadership, gestione del tempo)

Relativamente alle prime due aree è stata seguita la seguente metodologia:
Presentazione di un mini-corso con spiegazione di alcune delle tematiche più salienti. Somministrazione di un questionario con l’obiettivo di analizzare quanto ciascuno degli argomenti trattati è stato da loro considerato interessante per il proprio futuro professionale (punteggio su scala da 1 a 6) e quanto ritengono necessario approfondire (punteggio su scala da 1 a 6). I risultati sono riportati nei grafici 4 e 5.

In merito alla terza area il percorso seguito risulta maggiormente esperienziale e gli studenti sono stati coinvolti in un’attività volta ad identificare (in base alla loro opinione) le soft skills che determinano un’attività di successo. Rispetto ai risultati si scopre che l’interesse per questi campi di studio è molto elevato e che gli allievi dell’Istituto ritengono di dover approfondire tali discipline per il loro futuro professionale. Il dato diventa ancora più interessante spostando nuovamente lo sguardo verso il mondo delle imprese: una buona percentuale degli intervistati non solo non ha mai approfondito queste tematiche, ma non ne ha mai neanche sentito parlare (grafico 6 e 7).



CONCLUSIONI
Una delle domande conclusive che abbiamo posto ai responsabili delle cantine ha riguardato il fabbisogno di personale ed anche in questo caso i risultati ci offrono delle sorprese. Solamente il 23,53% dei soggetti ha risposto di avere necessità di più risorse con competenze specifiche mentre il 41,00% ha affermato di ricercare pochi dipendenti ma dotati di forte interdisciplinarità, la restante parte ha comunicato di volere poco personale (ma con caratteristiche specifiche) e di ricorrere a consulenti esterni in caso di necessità. Il quadro appena descritto ci permette di dare una spiegazione al forte interesse (evidenziato all’inizio dell’elaborato) verso tecnici che siano dotati di buone capacità comunicative e relazionali.
In sintesi possiamo affermare che la maggior parte delle cantine inserite nel campione sono realtà famigliari che hanno avuto una forte evoluzione negli ultimi decenni, il processo di cambiamento e di ampliamento non ha però portato a forti mutazioni dell’assetto organizzativo e societario, l’anima “contadina” non è quindi stata sostituita da quella industriale. L’organizzazione artigianale è fluida, non vi è una netta differenziazione dei ruoli. In questi ambienti è facile che i soggetti debbano operare in funzioni diverse ed è per questo che la capacità dell’individuo di adattarsi a mansioni eterogenee è molto importante. Vi è un altro fattore da considerare: il mondo economico e di conseguenza quello enologico è ai giorni nostri iper-competitivo, la maggior parte delle cantine possiede un buon assetto tecnologico e risulta organizzata con dei criteri basati sulla logica e la razionalità, ma purtroppo tutto questo non basta più. Oggi la variabile che permette di fare la differenza è la capacità di gestire le risorse umane. Proviamo a capire per quale motivo.

Abbiamo visto che le aziende apprezzano la preparazione dei tecnici e se devono sottolineare un fattore da migliorare evidenziano il piano relazionale. Ipotizziamo che un tecnico aziendale si trovi a dover gestire una squadra di lavoratori agricoli chiamati per far fronte alla fase di potatura. Se questo individuo possiede anche delle adeguate soft skills (leadership, gestione dell’ansia, capacità di comunicazione) sarà sicuramente in grado di comprendere le caratteristiche dei collaboratori in modo da ottenere dal team un’ottima prestazione. Pensiamo poi ad un giovane enotecnico da poco inserito nella cantina di famiglia e supponiamo che l’obiettivo aziendale sia quello di riposizionare il proprio mercato verso l’alto, se egli possiederà anche delle adeguate conoscenze legate al marketing e alla psicologia dei consumi si troverà con gli strumenti giusti per definire un corretto piano d’azione volto a raggiungere il risultato. Implementare le proprie conoscenze anche su questi aspetti traversali sembra dunque una leva strategica anche per i futuri tecnici del vino.

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